「他社が給与を上げたから、うちも上げざるを得ない」
「とりあえず一律で昇給させたが、業績向上やモチベーションに繋がっていない」
もし、経営者様や人件費・評価を担当する人事担当者様がこのような状況に直面しているとしたら、非常に危険です。
周囲に合わせただけの「防衛的賃上げ」は、原資の裏付けがないまま固定費を増大させ、中期的に企業の財務基盤を圧迫するリスクを孕んでいます。
今、中小企業に求められているのは、賃上げを単なるコストで終わらせず、業績向上へ繋げる「効果的な賃上げ」へのシフトです。
「単なる引き上げ」で終わらせないための、生産性向上のアプローチと評価制度の見直しについて、社労士の実務視点から詳しく解説します。
1. なぜ「防衛的賃上げ」では限界が来るのか？ 概念の違いと課題
単に「離職防止」や「採用競争力の維持」だけを目的とした賃上げは、従業員の成果拡大や企業の利益向上と連動していません。
まずは、両者の位置づけと構造の違いを整理しておくことが重要です。
① 「防衛的賃上げ」とは？
- 他社の賃金水準上昇や物価高騰に対応するための受動的な引き上げ
- 原資の確保（業務効率化や付加価値向上）が伴っておらず、固定費のみが増加する
- 一律昇給になりやすく、成果を出している社員の不満を解消しにくい
② 「効果的な賃上げ」とは？
- 業務改善やIT化によって創出した原資を従業員へ還元する能動的な引き上げ
- 頑張りや成果が適正に報われる評価制度と連動している
- 「賃上げ → モチベーション向上 → 生産性・業績の更なる向上」という好循環を生む
2. 賃上げ原資を確保するための「3つの生産性向上策」
賃上げを持続可能なものにするには、まず「原資（粗利益）」を作るための社内改革が不可欠です。
| 改善の柱 | 具体的に企業が取り組むべき実務対応 |
| ① 業務の可視化と無駄の削減 | ・社内業務を洗い出し、「不必要な報告書」「慣習化した会議」を廃止・簡略化する。 ・社員が付加価値の高い「本業」に専念できる環境を整える。 |
| ② ITツール・クラウド化の推進 | ・勤怠・給与計算・受発注・顧客管理などのクラウド化でバックオフィス業務を削減。 ・省力化によって生じた余力を利益創出に振り向ける。 |
| ③ 助成金・補助金の有効活用 | ・設備投資やIT導入を行う際、公的支援（業務改善助成金やIT導入補助金等）を活用。 ・持ち出しを最小限に抑えながら環境整備を進める。 |
3. 防衛的賃上げを放置することで生じる「3つの致命的なリスク」
「他社に追随して一律でベースアップしておけば安心」という認識のまま運用を続けると、以下のようなリスクが生じます。
- 【リスク1】収益圧迫による経営体力の低下利益率の改善がないまま人件費だけが増加するため、業績悪化時に固定費が重荷となり、企業の存続リスクに直結します。
- 【リスク2】優秀な人材の離職（ぶら下がり社員の増加）成果や貢献度に関わらず一律で給与が上がる仕組みでは、頑張っている社員ほど不満を募らせて離職し、成果を出さない社員が残留する悪循環に陥ります。
- 【リスク3】モチベーションの形骸化なぜ給与が上がったのか（何を評価されたのか）の基準が曖昧なため、従業員の自律的な成長や業績向上への意欲に繋がりません。
4. 納得感を高める「評価制度の見直し手法」
原資を確保した上で、「誰に・どのように配分するか」という評価・賃金制度の再設計を行います。
① 「成果」と「行動プロセス」の二軸評価
売上などの数字だけでなく、「会社方針に沿った行動」や「業務改善への貢献」といったプロセスも評価対象に組み込みます。何をすれば評価されるのかを明確にします。
② 役割給（職務給）への移行と手当の再設計
年功序列的な昇給から、担当する役割や能力に応じた賃金体系へ移行します。また、形骸化した固定手当を整理し、成果や業績に連動するインセンティブや賞与の割合を高めます。
③ 1on1等によるフィードバックの徹底
評価制度は運用が命です。定期的な面談を通じて評価理由や期待する役割を直接伝えることで、従業員の納得感と成長意欲を引き出します。
結び：賃上げ改革は、強固な組織を作るチャンスです
防衛的賃上げから「効果的な賃上げ」への変更は、単なる給料計算の見直しではなく、経営体制と組織風土を刷新する大きな機会です。
「賃上げしたいが、どこから原資を作ればいいかわからない」
「自社の評価制度が時代に合っているか診断してほしい」
少しでも不安や疑問を感じられた経営者様は、ぜひ一度当事務所へご相談ください。
私たちは、貴社の事業内容や組織課題に合わせた生産性向上の助言から、実効性の高い評価・賃金制度の改定、各種助成金の活用提案まで、社労士の専門的な知見から一気通貫でサポートいたします。
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